La Venezuela que viene demanda un despertar a la realidad global con eficiencia y expansión

El foro «La Venezuela que viene», organizado por el IESA, marca una ruptura definitiva con la narrativa de la resistencia. El vicepresidente ejecutivo del IESA Carlos Jaramillo y el Dr. Andrés Simón González, presidente del Consejo Directivo dieron inicio al evento planteando un cambio de paradigma: la transición de una «resiliencia pasiva» —basada en la mera subsistencia— hacia una «competitividad activa». Esta última no es una actitud defensiva, sino una estrategia de agresión de mercado diseñada para el crecimiento en un entorno globalizado. Venezuela ha dado «cátedra de supervivencia», pero el nuevo ciclo exige una cátedra de eficiencia operativa y expansión.

La metáfora inicial del evento, presentada por Jaramillo, comparó a la sociedad venezolana con la «Bella durmiente» despertando el «día después del beso del príncipe». El «mundo post-enero 3» representa el fin del letargo vacacional y el choque con una realidad global que no se detuvo mientras el país permanecía desconectado. Las empresas deben despertar a una realidad donde sus proveedores han cambiado, la tecnología ha mutado y el portafolio de productos debe ser repensado íntegramente. La competitividad no es una opción estética, sino la respuesta estratégica a un mundo que exige estándares de clase mundial tras años de realidades paralelas.

2. Contexto económico: El nuevo ecosistema de negocios

El entorno actual no requiere pronósticos de corto aliento, sino un «mapa de navegación» que identifique factores habilitadores. Según los profesores Richard Obuchi y Urbi Garay, el éxito no será una consecuencia inevitable, sino el resultado de capturar valor en sectores específicos antes de que los catalizadores externos se activen plenamente.

Evaluación del motor petrolero (Richard Obuchi)

El petróleo actúa como un acelerador, pero no resuelve automáticamente las restricciones de base. La inversión masiva (para alcanzar metas de 3 o 4 millones de barriles) está condicionada a señales de estabilidad de largo plazo que trascienden la inversión incremental actual:

• Señales fuertes (Corto plazo): contratos, licencias, cargamentos, comercialización y entrada efectiva. Capex incremental, ejecución en semanas, servicios conexos y comercialización.
• Señales débiles (Largo plazo): memorándums, declaraciones, evaluaciones, reuniones. Capex grande, resolución de pasivos, claridad institucional, decisiones finales.

Benchmarks históricos de reactivación

Para contextualizar el optimismo, el profesor del Centro de Políticas Públicas Richard Obuchi rescató las experiencias de Argentina (2002) y Perú (años 90). Estos casos demuestran una secuencia lógica de recuperación: primero el consumo y el comercio (donde Venezuela se encuentra actualmente), seguido por la manufactura y construcción, y finalmente la Inversión extranjera directa acompañada de financiamiento multilateral. En Venezuela, el petróleo podría comprimir estas etapas, pero la hoja de ruta sigue siendo el referente de estabilidad.

Detalló Obuchi que existen tres frentes  simultáneos para capturar valor sin comprometer el negocio, en la carrera de innovación empresarial:

El Núcleo: Proteger y hacer eficiente lo que ya factura, cuidando márgenes; revisando costos logísticos; auditando procesos de cumplimiento; capturando velocidad rápida con capacidad instalada, entre otras acciones..

Adyacente: Extender capacidades hacia el detonante, cerrando tesis sectorial antes de la primera operación visible; prealistando equipos, proveedores y permisos clave; construyendo alianzas con operadores y multilaterales; activando capex condicionado a hitos verificables, entre otras acciones.

Transformacional: Apuestas estructurales con opcionalidad, creando un vehículo separado del núcleo con gobierno propio; financiamiento independiente del presupuesto anual; talento distinto y métricas de aprendizaje; exposición de carrera, no compromiso de capital, entre otras acciones.

Destacó que la captura de valor ocurrirá dentro de las empresas , en cuatro músculos competitivos: el talento para ejecutar; las operaciones para escalar; ESG para acceder a confianza y las finanzas para convertir oportunidad en inversión.

Potencial exportador y clústeres (Urbi Garay)

Por su parte, el profesor Urbi Garay, Director de Investigaciones del IESALa competitividad se construye en ecosistemas, no en solitario. La siguiente tabla analiza las lecciones de éxito comparado:

Factor de Éxito	Clúster del Ron (Venezuela)	Clúster de Flores (Colombia)
Ventaja dotada	Melaza de alta calidad por microclima (noches frescas/días cálidos).	Suelos fértiles en la sabana de Bogotá con cercanía crítica a nodos de transporte.
Diferenciación técnica	DOC (2002): Exige mínimo 2 años de añejamiento en roble (vs. 6 meses en el Caribe).	Cadena de frío de clase mundial; entrega en NY en un margen de 24-36 horas.
Soporte logístico	Destilerías históricas con secretos industriales y control total del insumo nacional.	Proximidad estratégica al Aeropuerto El Dorado; integración con centros de investigación.
Estructura institucional	Consenso gremial sobre estándares de calidad innegociables.	Asociación (Asocolflores) que permite negociar en bloque y compartir costos.

El «Costo Venezuela»

El «Costo Venezuela» es una barrera cuantificable a la competitividad. Garay destacó que registrar una empresa en Venezuela toma entre 4 y 6 meses, mientras que en Chile se logra en 7 días. A esto se suma la carga fiscal más alta de la región y un crédito bancario evaporado por la hiperinflación. La estrategia para mitigar este costo es la integración en clústeres para compartir infraestructuras y costos operativos.

3. Estrategia y Capacidades: profesionalización y diferenciación

El profesor del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA,  Ernesto Blanco, instó a los líderes a abandonar la «gestión de bombero». En el entorno de supervivencia, la toma de decisiones vertical y reactiva fue necesaria, pero hoy es un lastre que espanta al inversionista internacional, quien exige dirección estratégica formal y auditable.

Recursos y capacidades (VRIN) La dirección debe auditar sus activos bajo la lente VRIN (Valioso, Raro, Inimitable, No sustituible). Blanco ilustró esto con el ejemplo de un neumonólogo que, al identificar un equipo subutilizado en su clínica, se especializó en ultrasonido bronquial. Al combinar un recurso existente con conocimiento especializado, creó un procedimiento que sustituye cirugías de tórax; es una ventaja real por ser rara en el país y de alto valor para el paciente.

Acciones mandatorias para la gerencia:

1. Alineación con estándares globales: Implementar metodologías como Six Sigma e ISO. Si un producto no cumple con estándares de control de calidad auditables, es invisible para socios mundiales.
2. Planificación estratégica formal: Las acreditadoras e inversionistas exigen ver planes de 2 a 3 años, no intuiciones del fundador.
3. Institucionalización: Documentar el «saber hacer» para que la ventaja competitiva resida en la firma y no en las individualidades.

«Durante muchos años jugaron muy bien en la defensa y sobrevivimos, pero la defensa no anota goles. En el nuevo juego tienen que aprender a jugar en la delantera y en el medio campo.» — sentenció el profesor Ernesto Blanco.

4. Panel de talento: medidas para la competencia global

La entrada de actores internacionales plantea una «guerra asimétrica» por el talento. La profesora del Centro de Innovación y Emprendimiento del IESA, Patricia Monteferrante, junto a  Amaru Liendo, Presidente de Venamcham, José Adelino Pinto CEO de Humaniz, y María Eugenia Herrera, vice presidenta de Gestión Humana de Bancamiga, analizaron la vulnerabilidad de la fuerza laboral frente a retribuciones globalizadas.

• Segmentación estratégica (El Arca de Noé): Las empresas deben identificar al talento crítico indispensable para la competitividad y protegerlo con recursos finitos. Es imperativo aceptar el «sacrificio necesario»: dejar ir a quienes fueron útiles en la etapa de supervivencia pero carecen de las competencias para el nuevo ciclo.
• Propuesta de valor de estilo de vida: Dado que los actores globales igualarán cualquier oferta financiera, la retención debe basarse en un «contrato de estilo de vida» que incluya propósito, inclusión real (no cosmética) y curiosidad digital.
• Brecha digital e Inteligencia Artificial: La IA no debe usarse para reducir costos, sino para agregar valor y cerrar brechas de desempeño. El 70% de los obstáculos en la transformación digital son humanos; se requiere incentivar la curiosidad digital para evitar la obsolescencia.

«El talento no nos pertenece; pertenece a su propio propósito y contrato de estilo de vida.» — José Adelino Pinto

5. Panel de operaciones y cadena de suministro eficiente

La recuperación de la capacidad instalada es la prioridad operativa inmediata. El profesor Oswaldo Felizzola, coordinador del Centro de Energía y Ambiente del IESA, junto a Omar Amaya, vicepresidente de Cadena de suministros de Cervecería Regional;  Luis Velásquez  Fundador de Venemergencia,  y Michael Guilarte VP de cadena de suministros de Farmatodo, propusieron un enfoque pragmático para modernizar activos «obsoletos».

• Inversiones escalonadas y reversibles: Bajo un esquema de «opciones binarias», las inversiones deben ser modulares, permitiendo avanzar o detenerse según evolucione la demanda, preservando la caja ante la incertidumbre.
• Eficiencia energética como estrategia de costos: La crisis eléctrica no debe verse como un problema de red pública, sino de eficiencia interna. Por primera vez, los paneles solares y sistemas de almacenamiento son BPC-eficientes (Beneficio-Costo) en Venezuela. Invertir hoy es una medida preventiva ante el inminente aumento de las tarifas eléctricas.
• Digitalización de la cadena de valor: Evitar el error de «digitalizar el caos». El enfoque debe ser rediseñar los procesos bajo una lógica de valor agregado antes de aplicar tecnologías no-code o IA.

6. Panel de ESG, transparencia y gobernanza

El gobierno corporativo ha evolucionado de ser un elemento ornamental a una condición de elegibilidad financiera. En este panel conducido por el profesor Edwin Ojeda, coordinador de Sostenibilidad capítulo Venezuela, junto a la profesora Clariandys Rivera del Centro de Gerencia y Liderazgo Responsable; Mauro Velázquez,Socio, Líder de KPMG, y Giuseppe Mauriello, Tesorero de Cavenit, se confirmó que la transparencia es el único lenguaje que entienden los socios de clase mundial.

• Gobernanza vs. cumplimiento: Mientras el compliance evita violar la ley, la gobernanza asegura que el camino estratégico sea transparente y rinda cuentas.
• Urgencia en gestión de riesgos: Un estudio de KPMG reveló una cifra alarmante: sólo el 4% de las empresas venezolanas posee un nivel de gestión de riesgos «avanzado» o «resiliente». En un mundo donde la vulnerabilidad de un socio afecta la reputación de toda la cadena, este rezago es crítico.
• La «Marca de agua» ESG: Integrar criterios ambientales y sociales directamente en el modelo de negocio es indispensable para acceder a financiamiento internacional y mitigar riesgos reputacionales.

7. Panel de Finanzas: Fuentes de capital y estructuras de expansión

Para escalar se necesita «oxígeno financiero».  En este panel el profesor Carlos Navarro, coordinador de la Maestría de Finanzas del IESA, junto a Adriana Goncalves , presidenta de Merinvest y Luis Xavier Grisanti, Director Asociado del Centro Internacional de Energía y Ambiente (CIEA),  se pasearon por las fuentes de capital y estructuras de expansión.

Grisanti señaló que la cartera de crédito actual es de apenas $2.5 a $3 mil millones (3% del PIB). Si se reduce el encaje legal (73%) y se estabiliza la macroeconomía, el crédito podría llegar al 10% del PIB en pocos años.

Hoja de ruta financiera (18 meses):

1. Revalorización de activos: Es un paso doloroso pero obligatorio para reflejar el valor real de la empresa y mejorar el perfil de garantía.
2. Formalización y auditoría: Contar con auditores externos acreditados para eliminar la asimetría de información.
3. Separación de finanzas: Desvincular totalmente las finanzas personales de los accionistas de las corporativas.
4. El mercado de valores como vitrina: Adriana Goncalves enfatizó que acudir al mercado de capitales, incluso por montos modestos ($100,000), es estratégico para «tomarse la foto» como una empresa pública, transparente y auditable ante inversionistas globales.

8. El relanzamiento del Centro de Competitividad

Francisco Sanánez, miembro del Consejo Directivo del IESA y recientemente nombrado Director Ejecutivo del Centro de Competitividad,  concluyó el foro con un mensaje de «optimismo racional». Venezuela se presenta hoy como un lienzo en blanco tras la destrucción de activos, lo que ofrece una oportunidad única de Leapfrogging (salto tecnológico): adoptar directamente tecnologías de vanguardia (como fibra óptica o energías renovables) sin el lastre de sistemas heredados obsoletos.

Pilares del Centro de Competitividad del IESA: El nuevo centro operará como un Action Tank disruptivo y apolítico, con la misión de construir consensos entre industriales, trabajadores y el Estado. Sanánez citó a George Friedman para recordar que cuando un país vuelve a ser relevante para los intereses globales —como ocurrió con Corea, Vietnam o Polonia—, el flujo de inversión regresa con una fuerza transformadora irresistible.

Mensaje final: El empresariado debe distinguir entre las «ventajas dotadas» (recursos naturales finitos y volátiles) y las «ventajas construidas» (conocimiento, tecnología y talento). El futuro de la competitividad venezolana no dependerá de lo que el país «tiene» bajo el suelo, sino de lo que sus gerentes sean capaces de construir con eficiencia, profesionalización y visión estratégica global.